Kurumlarımız tarihin farklı dönemlerinde ortaya çıkmış yönetişim biçimlerinin hepsinden izler taşıyor: Güç ve otorite figürleri, yazılı talimatlar, tanımlı süreçler, performans krallıkları, katılımcı pratikler, hem standartlaşma hem ezber bozma girişimleri, çevikleşme çabaları… Hepsi bir arada! Bir ağaç gövdesinin halka halka kesiti gibi… İyi de kurumun kültüründe baskın olan hangisi? Neyi korumalı, neyi değiştirmeliyiz? Nasıl? Bu soruları şimdilik park edip, dünyanın nereye doğru gitmekte olduğuna, biraz da yükselip, bulutların üzerinden bir göz atalım:

Jeremy Rıfkin bende ufuk açan bir düşünür. Rıfkin kapitalizmin artık kendi kendini bitirme sürecinde olduğunu iddia ediyor. Ona göre ne zaman “Enerji-İletişim” matrisi değişse, insanlık da yeni bir çağa giriyor. Verimliliği katlayacak yeni bir enerji kaynağının yaygın kullanımı, buna eşlik eden yeni bir iletişim teknolojisinin bulunması ve bu ikisinin insan hareketliliğini (Mobility) artıracak şekilde uyarlanması insanlığa çağ atlatıyor. Çok geçmişe gidersek yük hayvanlarının enerjisi, çivi yazısı ve tekerlek üçlüsünde aynı kalıbı bulabiliriz. Daha yakınlara gelirsek, kömür, telgraf ve tren üçlüsünde birinci, petrol, telefon, otomobil üçlüsünde ikinci Endüstri devrimini görürüz. Yükselen enerji-iletişim matrisinde ise yenilenebilir enerjiler ve internet var. Yeni ham madde ise veri.

Yeni çağ öyle hızla geliyor ki (Hatta geldi bile), bir çok düşünüre göre dünya bu hıza uyum sağlama becerisine göre ayrışacak. Bu dijital zamanı etkili bir şekilde değere dönüştüren kurumlar ve uluslar ilerlerken, bazıları da birinci ve ikinci sanayi devrimlerinin zihniyeti ve alt yapısında takılıp kalacak. Kimileri de yarıştan tamamen kopup ümitsiz vakalara dönüşecek.

Türkiye için “Birinci ve İkinci Sanayi devriminde takılıp kalanlar” grubunda kalma riski var. Dünyadaki radikal dönüşümü hissedenler ve değişim çabalarını hızlandıranlar olsa da bizim kurumlarımızın çoğunda birinci ve ikinci sanayi devriminin altyapıları, zihniyeti ve yönetişim modelleri hala çok hakim. Covid 19 konfor alanlarını iyice zorladı ve büyük bir ihtimalle değişim girişimlerini hızlandıracak. Ancak bazen körlemesine, bazen geç kalıyoruz paniği ile bazen de “Herkes yapıyor, biz de yapalım” düşüncesiyle başlatılan inisiyatiflerde girdaba kapılıp, aynı yerde takılıp kalmamız ihtimal dahilinde.

Dijital bir ağa bağlanmış insanlık, Covid’in kafamıza çaktığı ortak küresel tehditlerin varlığı, açık kaynakların bolluğu, olağanüstü boyutlarda veriyi çok hızlı işleme yeteneği, ürün ve hizmet maliyetlerinin Endüstri Devrimi araçlarıyla ulaşılamayacak verimlilik düzeyleri sayesinde dibe vurması… Bu trendleri dikkate alınca, treni kaçırmamak için sadece alt yapıyı değiştirmenin yeterli olmadığını fark edebiliriz. Kültür ve zihin dünyamızda da yıkıcı inovasyonlara gerek var.

Baştaki sorulara dönersek, peki kurum kültürünün hangi dönemin izlerini taşıdığını, zihinlerimizin nerelerde katılaştığını ve girdaba kapılma riski olduğunu pratik bir şekilde nasıl anlayabiliriz? Bunun en sade yollarından biri kurumun gündelik hayatını çeşitli açılardan gözlemlemek…

Örneğin çatışmaların nasıl yönetildiğine bakabiliriz: İki kişi fikir ayrılığına düşünce ne yapıyor? Karar alması için bir otoriteye mi gidiyorlar? Yoksa herkes işini prosedüre uygun yapıp, “Ben görevimi yaptım” diyerek çatışmadan mı kaçınıyor? Stratejik hedeflere ulaşmak için herkesin birbirini ikna etmeye çalıştığı gergin toplantılar mı yapılıyor? Yöneticiler hiç bir fikrin dışarıda kalmadığı kararlar alınması için ortam mı oluşturuyorlar? Yoksa kurum birbirinden çok farklı bakış açıları bulundurmayı ve çarpıştırmayı günlük hayatın vazgeçilmez bir parçası olarak mı görüyor?

Ya da mesela çalışanlar günlük önceliklerini nasıl belirliyorlar? Örneğin, sıradan bir günün sabahında işe geldiğinizi düşünelim. Bir müşteriniz önemli bir ihtiyacı nedeniyle öğlene kadar görüşmek istediğini bildirmiş olsun. Ama aynı saatte başka bir bölümle işbirliği yaparak hayata geçireceğiniz bir projenin toplantısı var. Tam da “İki ayağım bir papuca girdi” diye düşünürken bir de yöneticinizden “Acil” koduyla bir mail alıyorsunuz. Sizden iki saat içinde önemli bir rapor istiyor. Tercihiniz ne olacak? Bu hikayedeki aktörlerle ilişkiniz nasıl olacak? Organizasyon tercihinize nasıl bir tepki verecek? Senaryoyu kişisel ve kolektif kültürün yazacağını söyleyebiliriz. Örneğin kişisel algoritmanız “Güç odaklı” bir zihniyet modeline göre işliyorsa, muhtemelen önceliğiniz yöneticinizin istediğini yapmak olacak. Hiyerarşik, bürokratik bir iklimdeyseniz, büyük ihtimalle diğer bölümle o toplantı olmayacak zaten. Müşteriye hizmet edip etmeme konusunu ise amirinize soracaksınız. Duvar yazılarında müşteri odaklı, toplantı odalarında hedef ve kar odaklı iseniz bir durup düşüneceksiniz: Hangisini yapmak daha çok skor üretir? Ayaklarınız sizi olmanız gereken yere götürecek. Katılımcı bir kurumdaysanız, ekipten dışlanırım kaygısıyla tahminen proje toplantısında olacaksınız. Hedef tutturmak önemli olsa da hemfikir olmak ağır basacağı için o toplantı ilk seferde bitmeyecek. Daha yalın ve çevik bir yapıdaysanız sanırım müşteriye gideceksiniz. Müşteri ile görüşmeniz sırasında karar alacaksınız. Kimse size saat kaçta, nerede olduğunuzu, neden öyle bir karar aldığınızı sormayacak…

Başka alanları da merceğimize alabiliriz. Örneğin kararların nasıl alındığına bakabiliriz. Karar almada en belirleyici unsur ne? Rütbe mi? Deneyim mi? Teknik uzmanlık mı? Ortak akıl mı? Müşteriye en yakın kimin olduğu mu?

Ya da mesela ücret politikasına bakabiliriz; kurumun neye ve nasıl para ödediği çok sağlam bir göstergedir. Terfilerde kıstasın ne olduğuna, bilginin insanlar arasında nasıl aktığına, verimliliğin nasıl sağlanacağına dair inançlara, kurumda hakim olan duygulara göz atabiliriz.

Kısaca ne yapıp edip, zaman yaratıp, şu soru silsilesine samimi yanıtlar üretmeliyiz:

Biz şu anda neredeyiz? Dünya nereye gidiyor? Trenin kaçmaması ya da girdaba kapılmamak için nasıl olmalıyız? Bunun için hangi zihinsel zincirleri çözmeli, hangi ağırlıkları bırakmalıyız?

Yararlandığım kaynaklar: Nesnelerin İnterneti ve İş birliği Çağı, Jeremy Rıfkin, Reinventing Organizations, Frederick Laloux