Önceki yazıda “Ya baştakiler değişime direniyorsa?” diye sormuş, tüm dünyada ve bizde görünen istifa dalgasının dipten gelen bir değişim talebinin su yüzüne çıkışı olduğundan bahsetmiştik. Kurumsal piramitlerin tepelerinde olanların bu dalgayı önemsemesini önermiş ve “Kendini değiştiremeyen, sistemi değiştiremez” diye bitirmiştik.

Tüm çabalara rağmen artmayan bağlılık oranları, yükselen istifa dalgaları bir şeylerin ölmekte, bir şeylerin de doğmakta olduğuna dair belirtiler aslında…

Ölmekte olanın “Kurumun esenliği önceliklidir ve insan bu önceliğe hizmet eden bir kaynaktır” anlayışı olduğunu düşünüyorum. Doğmakta olanın ise “İnsanın, kurumun, toplumun, çevrenin, kısacası tüm paydaşların esenliği önemlidir…” düşüncesi…

Kısa vadeli kara, güç ve statü odaklı liderliğe, hiyerarşik örgütlenmelere dayalı yapıların bugünün belirsizliklerle dolu koşullarında insani, etik, çevresel ve toplumsal ihtiyaçlara yanıt vermekte yetersiz kaldığını artık az çok herkes seziyor. (En azından kurumsal dünyada bu farkındalığın yükselmekte olduğu aşikar) Bu da “Hizmetkar lider”, “Koçvari lider”, “Mütevazı lider”, “Katılımcı lider”, “Kapsayıcı lider”, “Güven sağlayan lider”, “Mindful lider” gibi kavramların öne çıkmasına neden oluyor.

Buraya kadar aslında bilmediğimiz ya da farkında olmadığımız bir şey yok. Yanıtını aradığımız soru ise şu: Bugünün zorluklarını yönetmek için nasıl bir kültür ve nasıl bir liderlik anlayışı olması gerektiğine dair dünya kadar materyal, eğitim, çaba varken, neden yöneticilerin liderlik tarzında ve davranışlarında çok belirgin bir değişiklik olmuyor, ya da çok az oluyor?

Soruyu şöyle de sorabiliriz: Böyle bir değişim için neye gerek var?

Bu soruya yıllardır yaptığımız çalışmalardan ve yol arkadaşlığı yaptığımız bir çok yöneticiyle ilgili gözlemlerimizden yola çıkarak şöyle yanıt verebiliriz:

Kurumsal piramitlerin üstlerinde yer alan yöneticiler çoğunlukla “Başarılı” kişiler. O nedenle oralardalar. Onları o noktalara taşıyan güçlü yanları, alışkanlıkları, becerileri var. Hepimizde olduğu gibi varsayımları, inançları, korkuları var. Kişisel değişim için temel koşul geçmişte “Başarı” sağlamış kişisel işletim sistemlerinin şu andaki ve gelecekteki farklı koşullar için yeterli olmayabileceğini kabullenmek. Einstein’ın dediği gibi, dün belki işe yaramış ama bugün sorunlar yaratan zihniyet ile bu sorunları çözemeyeceğine dair bir kavrayışla üç pencereyi açmak ve içeri taze hava girmesini sağlamak:

Bu üç pencere zihin, kalp ve niyet pencereleri…(*)

Zihin penceresini açmak kendi varsayım, inanç ve bakış açılarının farkında olmak, yeni ve farklı bakış açılarını öğrenmeye hazır ve meraklı olmak demek. Bir başka deyişle “Ben biliyorum” kafasından “Yeni şeyler öğrenmeliyim” kafasına geçmek… Kalp penceresini açmak mevcut tutum ve davranışlarının başkaları üzerinde nasıl bir etki yarattığını önemsemek, dikkati azıcık işten insana doğru kaydırmak, fark etmek, anlamak… Niyet penceresini açmak ise geçmişin şekillendirdiği korkulardan çok geleceğin barındırdığı imkanlarla beslenen bir “Yeniyi deneme” cesaretini öne çıkarmaya niyetlenmek…

Jung “Dışa bakan rüya görür, içe bakan uyanır” der ya, işte bu pencereler açılırsa içe bakış, uyanma ve dönüşüm başlıyor.

Bu nedenle nasıl bir lider olunması gerektiğine dair tavsiyeler, tarifler, geri bildirimler ve telkinlerden daha çok, yöneticileri iç dünyalarına bir keşif yolculuğu yapmaya ve pencerelerini açmaya cesaretlendirmek gerekiyor. Böyle bir cesaretin ise davranışlarda bir kaç hafta değişim yaratan eğitimlerden daha çok bu keşiflere kapı açacak koçluk gibi süreçlerle ya da “Dinleme” gibi becerileri parlatacak çalışmalarla desteklenmesi fayda sağlıyor. Bir de son iki yazıdır odağımıza koyduğumuz üst yöneticilerin de insan olduğunu unutmamak lazım. Kişisel dönüşüm, hele başarılı insanlar için hiç kolay değil ve cesaret gerektiriyor. Dolayısıyla bu çabayı kolaylaştıracak ve destekleyecek bir çevrenin önemini vurgulamakta fayda var. Atılacak her yeni adımın küçük bir korku tepesini aşmayı gerektirdiğini düşünürsek, değişim çabası içinde olan yöneticinin hem takdire hem de varsayımlarını değiştirecek ve güvenini pekiştirecek davranışları görmeye ihtiyacı var. Burada da yöneticiyi çevreleyen tüm aktörlerin sorumluluğu olduğunu söylemeliyiz.

(*) Otto Scharmer ve Katrin Kaufer’in “Leading From the Emerging Future” kitabından…